采取「AIO」的品牌架构贯穿了中国烟草过去十余年间最为重要的品牌变革。作用显而易见，依靠政策的倾斜、资源的集聚和要素的整合，以「中华」、「芙蓉王」、「利群」、「黄鹤楼」、「玉溪」、「云烟」、「南京」等为代表的中式卷烟品牌迅速做大规模、做强结构，取得了超过99%的超高市场份额、销售占比，奠定了中国烟草最为关键的核心竞争力。

然而，随着消费需求的持续升级、不断多样、更加个性，「AIO」的局限也日益凸显。一方面，过去反复对品牌做产品加法之后，品牌产品线多而乱、散而杂的问题已经非常突出，品牌形象和消费认知也极为割裂、破碎；另一方面，受限于形象老化、价值固化、口碑矮化，现有品牌体系下的结构升级异常困难，一再事倍功半的背后隐含着此路不通的无奈。

考虑到数轮整合之后大品牌的主体地位，外部环境的日趋严苛，以及未来存量维护的整体定调，不允许也不可能再来一次所谓的百花齐放，「AIO」的品牌架构在短期内很难做出重大调整。这就从根本上决定了品牌的转型升级、价值重塑必须另开新路，推行副品牌策略成为最合理也是最可行的选择，在政策导向与品牌诉求之间折中而行。

于是，「主牌与副牌齐飞，新瓶共老酒一色」构成了现下最为直观的品牌写照。

眼下较为常见的副牌策略，主要集中为三种形式：一是相对完整的独立化，作为率先启动副品牌策略的先行者，「和天下」从一开始就保证了相对的独立性，彼时「白沙」的品牌价值比现在高出很多，「鹤舞白沙、我心飞翔」的品牌主张也深入人心，但「和天下」的独立成篇保证了时至今日的「胜于蓝，且不囿于蓝」，「天叶」、「宽窄」也具备类似的质量和效果。

二是老品牌复出，之前有很多——主要是结构高、销量小、成长性慢——的品牌，不得不委身于其它品牌，或者直接被雪藏起来。最近两年，受限于主品牌「三化」难解，以副品牌的形式把老品牌重新包装、翻新改造成为了新的潮流，其中的佼佼者当然要数「大重九」、「荷花」，用新形象、新技术、新风格、新品牌来有效地区隔主品牌。

三是产品品牌化，有些品牌尽管主观上没有确切的副品牌设计，但因为新的产品从整体调性、包装设计和风格特征等方面有较大突破，形成了与主品牌较为明显的区隔，从而形成了事实上的产品品牌化。比如「跨越」这支烟，陈皮爆不仅在风格上确立了「跨越」的独特性，也在消费认知上与「贵烟」保持了一定的区隔度、差异化。

这些副品牌策略，也为品牌的结构提升提供了「AIO」架构下最大可能的助力。

不过，尽管有很多副品牌的积极尝试，但到目前为止的具体操作，副品牌与主品牌之间往往还是从属关系，更多是从技术层面来个体设计而非战略层面的整体考虑，副品牌主要还是服从甚至服务于主品牌。再一个，副品牌策略的差异化更多体现在价格设定、产品设计，与主品牌之间如何有效区隔、错位发展并没有足够清晰的思路。

副品牌当下的成功不仅具有一定的偶然性，难以总结可以复制的规律性，很多也都还欠缺系统性，没有成型相对独立的体系化。

更为关键的是，表面上看，副品牌策略的执行难度仅仅只是体现在行业内部和零售终端，比如：蹩脚、拗口又难记的产品命名，但长远看，因为缺乏清晰的策略意图，副品牌策略已经呈现强烈的事倍功半。比如，「红塔山（传奇）」，尽管品牌主观的愿望是希望成为更高端的品系，但消费者的认知更接近于「贵一点的红塔山」，最终为「红塔山」所提供的帮助非常有限。

另一方面，对于「和天下」、「荷花」、「宽窄」这样具备单飞基础和条件的品牌而言，再继续依附于主品牌，不仅毫无现实必要，而且已经带来了事实上的外在抑制。道理很简单，想尽一切办法来尽量减少主品牌的存在感、违和感，那个小得不能再小的主品牌Logo，加与不加又有多大的实际作用？有没有必要非得给不断成型的副品牌打这个补丁？

而且这还不够，仅仅是缩小主品牌的存在和影响，还只是很浅层的操作。就像一个人，穿正装或者休闲一点，或许会一定程度地改变外在观感，但内在气质却不可能只是服饰穿着就可以改变，减小、弱化主品牌的存在只是非常外科式——但却被我们过度关注——的一个方面，真正需要提升的是副品牌的内在，从战略定位到技术投入、市场运营。

雷克萨斯是比肩BBA的日系豪华品牌，虽然技术上脱胎于丰田，但雷克萨斯从来不是丰田[雷克萨斯]的从属关系，雷克萨斯有着完全独立的品牌体系，在车黑、车托总是围绕雷克萨斯ES到底是不是豪华版凯美瑞这样的问题而争论不休，但ES真正的目标群体根本不会怀疑ES是一部纯粹的雷克萨斯，也根本不会动摇对雷克萨斯的认同。

反面的教材，则是大众[辉腾]，尽管辉腾用上了最顶级的工艺，大众甚至为辉腾在德累斯顿花费1.8亿欧元——据说最后花了超过2亿欧元——的巨大投入，与最顶级的宾利一起共线生产。结果呢？且不说已经停产的辉腾根本没有建立起大众所期望的品牌认知，也从来没有摆脱大众[辉腾]的身份标签，大众的辉腾在大家眼里连奔驰、宝马的E级、5系都不如。

在这个意义上，将副品牌策略从主牌（副牌）的从属关系调整到主牌/副牌的并列关系，就不再是行不行、该不该的选择，而是怎么行、怎么样更好的决定。

这里面有两个关键，一个是辨识度，尽管从技术上讲，副品牌策略的主体在品牌，但归根到底还是市场认可、消费认同决定副品牌的成功，在「贵一点的主牌」和「更好的副牌」之间，绝不能满足于「贵一点的主牌」；另一个是体系化，哪怕有主品牌托底，副品牌也不能走一步算一步，成一个算一个，准确定位、清晰的规划、鲜明的形象、独立的运行，缺一不可。

所以，我们不仅认同「和天下」、「荷花」、「宽窄」当前所呈现出来的系统性，也更期待未来能够在操作上保证更加充分的独立化。

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